Há um problema evidente sobre o qual os prefeitos de Mato Grosso do Sul, por meio de sua associação, a Assomasul, precisam se debruçar: por que são tão frequentes os escândalos de corrupção envolvendo administrações municipais do interior do Estado?

Talvez muitos já saibam a resposta. A pergunta, porém, é retórica e serve, sobretudo, para provocar reflexão, e quem precisa refletir são os prefeitos e toda a classe política. Afinal, qual é o propósito da política? Por que alguém decide ingressar na vida pública e, depois de eleito, permite que contratos suspeitos, fraudulentos ou cercados de indícios de corrupção sejam firmados dentro da administração que deveria comandar?

Seria apenas despreparo? Essa hipótese, por si só, já exigiria uma análise mais crítica da sociedade que escolhe seus representantes e os coloca à frente de estruturas responsáveis por administrar recursos públicos, mas é difícil acreditar que todos os casos possam ser explicados simplesmente pela incompetência ou pela falta de conhecimento técnico.

Há, em muitos episódios, algo mais grave: a vontade deliberada de permitir que determinados interesses prosperem dentro da máquina pública. E essa vontade não parte apenas de políticos, há também empresários dispostos a buscar o dinheiro fácil, valendo-se de contratos públicos suspeitos e de relações pouco republicanas com gestores municipais.

Quando esses interesses se encontram, o resultado costuma ser a dilapidação dos recursos que deveriam financiar serviços essenciais à população.

É justamente nesse ponto que ganha importância o trabalho realizado pelas Promotorias de Justiça do Patrimônio Público de Mato Grosso do Sul. A fiscalização, a investigação e a responsabilização daqueles que eventualmente utilizam a administração pública em benefício próprio ou de terceiros são fundamentais para impedir que esses esquemas prosperem.

Mais do que recuperar recursos ou responsabilizar agentes públicos e privados, a atuação do Ministério Público tem uma função que não pode ser desprezada: ajudar a mudar a cultura política.

Quando um esquema é identificado e interrompido, rompe-se, ainda que parcialmente, um ciclo vicioso que durante muito tempo pode ter sido tratado como algo normal dentro de determinadas administrações.

A fiscalização também tem poder dissuasivo. Prefeitos, servidores e empresários precisam saber que contratos públicos não são territórios sem lei e que a utilização de recursos públicos exige transparência, responsabilidade e respeito ao interesse coletivo.

Quanto maior a percepção de que desvios serão descobertos e punidos, menor tende a ser o espaço para aventureiros que enxergam a prefeitura como oportunidade de enriquecimento.

Por isso, a sucessão de operações e investigações deve servir menos para alimentar o noticiário policial e mais para provocar uma reflexão política.

A Assomasul tem papel importante nesse debate. É preciso discutir mecanismos de prevenção, qualificação da gestão e, sobretudo, os limites éticos que devem orientar quem ocupa cargos públicos.

Muito se fala na importância de construir um ambiente de confiança para atrair investimentos e impulsionar o crescimento econômico. Não por acaso. Empresas investem onde encontram segurança jurídica, previsibilidade e estabilidade institucional. Em outras palavras, investem onde acreditam que compromissos serão cumpridos e regras serão respeitadas.

Essa confiança é construída ao longo do tempo e representa um dos ativos mais valiosos de qualquer sociedade. Quando governos e empresas conseguem inspirá-la, reduzem incertezas, fortalecem a cooperação e criam condições para o desenvolvimento.

A confiança pode ser comparada a uma ponte. Costumamos admirar a travessia, mas raramente olhamos para os pilares que a tornam possível. Eles não são feitos de concreto, são construídos, todos os dias, pela forma como líderes decidem, comunicam, escutam, reconhecem e tratam as pessoas. É sobre esses pilares invisíveis que se sustenta a confiança nas instituições.

Se reconhecemos o valor da confiança para impulsionar o desenvolvimento, por que ainda investimos pouco na confiança que depositamos nas pessoas que trabalham dentro das próprias organizações?

À primeira vista, pode parecer uma questão de gestão de pessoas. Não é. Trata-se de liderança, good governance e capacidade institucional. Décadas de pesquisas mostram que organizações não aprendem, não inovam, não identificam riscos nem resolvem problemas complexos apenas por força de leis e controles.

Tudo isso depende da disposição das pessoas para cooperar.

Diferentes correntes da literatura ajudam a compreender por quê. Robert Putnam demonstrou que a confiança fortalece o capital social e amplia a cooperação. Francis Fukuyama mostrou como sociedades de alta confiança desenvolvem maior capacidade de organização, favorecendo a competitividade e a prosperidade.

Oliver Williamson revelou o outro lado: onde há menos confiança, crescem os custos de transação e a necessidade de controles. Stephen M. R. Covey levou essa discussão para a gestão, ao mostrar que a confiança reduz custos e aumenta a velocidade das relações e das decisões.

Mas há algo ainda mais humano nessa equação. Covey lembra que poucas coisas são tão inspiradoras quanto saber que alguém confia em nós. A confiança, portanto, não é apenas aquilo que esperamos receber das pessoas, é também aquilo que as lideranças escolhem depositar nelas.

É aí que surge uma pergunta incômoda: os líderes das nossas organizações realmente reconhecem o valor estratégico da confiança?

Ambientes de confiança são resultado de escolhas diárias. A maneira como a liderança reage quando alguém apresenta uma ideia diferente, admite um erro, comunica um risco, questiona uma decisão ou traz um problema difícil comunica, todos os dias, se vale a pena cooperar ou apenas cumprir o mínimo necessário.

E não basta que o líder maior da instituição defenda publicamente a confiança como um valor estratégico. Ela precisa ser compreendida e protegida em todos os níveis de liderança.

Imagine, por exemplo, uma organização cujo responsável pelo programa de integridade conduza sua atuação quase exclusivamente pela vigilância, pela ameaça e pela punição.

Controles continuam necessários. O problema começa quando as pessoas passam a ser tratadas predominantemente como potenciais infratoras.

Nesse momento, a organização transmite duas mensagens incompatíveis. Vocaliza a confiança como um valor estratégico, mas comunica desconfiança nas decisões cotidianas. Ao longo do tempo, essa incoerência pode corroer, por dentro, os pilares da confiança que pretende projetar para fora.

O alerta ganha ainda mais relevância em tempos de inteligência artificial (IA). Pesquisa da Potential Project identificou que, para algumas funções da liderança e para a gestão de certas tarefas, trabalhadores já demonstram mais confiança na IA do que em seus próprios chefes.

Mais do que uma vitória da tecnologia, o dado deveria provocar uma reflexão sobre a qualidade das relações que estamos construindo dentro das organizações.

É justamente assim que organizações aparentemente excelentes podem começar a perder capacidade institucional.

Não necessariamente por uma grande crise, mas pela sucessão de pequenas incoerências que reduzem a disposição para comunicar problemas, compartilhar conhecimento, propor ideias e assumir responsabilidades.

Durante algum tempo, os resultados permanecem positivos. A fissura existe, mas ainda não pode ser vista da margem.

Quanto vale, então, a confiança?

Vale a cooperação que não pode ser imposta, o conhecimento que só circula quando as pessoas decidem compartilhá-lo e a coragem de revelar problemas antes que eles se transformem em crises. Vale, sobretudo, a possibilidade de mobilizar nas pessoas algo que nenhuma norma consegue exigir: a disposição de oferecer o melhor de si.

É por isso que reconhecer o valor da confiança é uma das responsabilidades mais importantes de quem lidera.

Bons líderes enxergam potencial onde outros enxergam apenas recursos a serem controlados e criam, por meio da confiança, condições para que esse potencial apareça.

No fim, talvez a pergunta mais importante para um líder não seja quanto vale a confiança.
É outra: minha forma de liderar comunica às pessoas que confio nelas?