O aumento da pauta fiscal nacional do ICMS sobre combustíveis, com reflexos nos preços praticados pelos estados, é mais um fator de pressão sobre a inflação em um momento de crise no abastecimento e de instabilidade na cadeia global do petróleo.

Em um cenário de tensões internacionais, no qual as cotações podem oscilar rapidamente, qualquer elevação no custo da energia amplia as dificuldades de quem já enfrenta o encarecimento do custo de vida.

Para o cidadão, alguns centavos a mais por litro de combustível ou no botijão de gás podem parecer pouco quando observados isoladamente. No orçamento doméstico, porém, pesam bastante.

O impacto é ainda maior para quem depende do carro ou da motocicleta para trabalhar, para os profissionais do transporte e para as famílias que já comprometem parcela expressiva da renda com despesas essenciais.

Para os estados, por outro lado, o aumento da arrecadação pode representar um alívio de caixa em meio às dificuldades fiscais que as unidades da Federação enfrentam.

Com despesas crescentes e demandas permanentes por serviços públicos, receitas adicionais são sempre bem-vindas.

O problema começa quando esse reforço ocorre às custas de uma pressão ainda maior sobre os preços e, consequentemente, sobre o poder de compra da população.

Combustíveis, especialmente o diesel, têm forte influência sobre a inflação. O transporte de mercadorias depende deles, assim como boa parte da logística que abastece supermercados, indústrias e estabelecimentos comerciais.

Quando o custo do frete sobe, a tendência é de que parte desse aumento seja repassada aos preços finais, e o resultado pode ser uma nova rodada de encarecimento de produtos e serviços.

Há, portanto, um efeito fiscal que merece atenção. Em um ambiente inflacionário, a arrecadação nominal pode crescer, pois os preços mais altos ampliam o valor sobre o qual incidem os tributos.

Esse movimento pode melhorar temporariamente as contas públicas, sem que tenha ocorrido aumento equivalente da produção ou da renda real.

É uma forma de obter resultados fiscais mais rapidamente, mas que não deve ser confundida com ganho sustentável de eficiência na gestão.

Não por acaso, medidas de contenção de despesas e ajustes fiscais muitas vezes ganham espaço depois de períodos de arrecadação favorecida pela inflação.

O risco é que governos se beneficiem de receitas maiores enquanto a população absorve o custo da perda de poder aquisitivo, afinal, o salário e a renda do trabalhador não acompanham automaticamente a alta dos preços.

É justamente essa assimetria que torna o aumento dos combustíveis tão sensível. O Estado pode arrecadar mais, mas o cidadão não passa a ter mais dinheiro para pagar pela gasolina, pelo gás, pelos alimentos e pelos demais itens que sobem em consequência dos custos de produção e transporte. A conta, no fim, recai sobre quem tem menos margem para a absorver.

As organizações exercem efeitos muito maiores sobre a vida das pessoas do que normalmente estamos dispostos a admitir.

O que acontece durante o expediente não termina, necessariamente, quando fechamos o computador ou deixamos o local de trabalho.

Estresse, medo, frustração e ansiedade atravessam essa fronteira. Levamos esses sentimentos para casa, eles afetam o ambiente familiar e retornam conosco ao trabalho no dia seguinte, muitas vezes agravados.

Mas quando dizemos que “a organização” produz esses efeitos, corremos o risco de transformar algo muito concreto em uma abstração. Afinal, quem representa a organização na experiência cotidiana de quem trabalha?

Em grande medida, a chefia imediata.

No mundo empresarial, tornou-se conhecida a expressão tone at the top: o comportamento da alta liderança sinaliza aquilo que realmente importa e ajuda a moldar a cultura organizacional. A ideia continua válida, mas talvez seja insuficiente.

O tom pode vir do topo, porém, é a liderança imediata que o transforma em experiência cotidiana.

A organização pode declarar que valoriza respeito, confiança, colaboração e integridade, mas é o chefe direto que distribui tarefas, compartilha ou retém informações, reconhece ou ignora esforços, permite ou sufoca divergências, dá clareza ou produz ambiguidade, escuta ou simplesmente manda.

E a dimensão desse poder impressiona.

Em 2023, o Workforce Institute at UKG, em parceria com a Workplace Intelligence, ouviu 3.400 trabalhadores em 10 países. Para 69% deles, o gestor direto impacta a saúde mental tanto quanto o cônjuge ou parceiro e mais do que o médico ou o terapeuta.

Talvez devêssemos reler esse número devagar: na percepção dos trabalhadores, o impacto do chefe imediato sobre a saúde mental é superior ao de um médico ou terapeuta.

E os efeitos de uma liderança ruim podem não ficar restritos ao campo psicológico.

Um estudo sueco acompanhou 3.122 homens durante quase 10 anos e encontrou associação entre a qualidade da liderança exercida pelos gestores e a incidência de doença cardíaca.

Entre os aspectos avaliados estavam clareza de objetivos e papéis, fornecimento de informações e feedback, consideração pelas pessoas, participação e capacidade de conduzir mudanças.

Isso ajuda a desfazer outro equívoco: liderança prejudicial não é apenas aquela que grita, humilha ou assedia, às vezes, ela simplesmente se cala. Não esclarece expectativas. Não fornece informações. Não dá retorno.

Não ouve. Não reconhece. Deixa pessoas trabalhando no escuro e chama isso de autonomia.

É justamente nesse cotidiano da relação entre líder e liderado que a segurança psicológica é construída ou destruída.

Uma pessoa não se sente psicologicamente segura apenas porque tem autoconfiança, coragem ou resiliência, ela aprende se aquele ambiente é seguro observando o que acontece quando pergunta, discorda, admite um erro, apresenta uma ideia diferente ou pede ajuda.

Em uma equipe, ela pode falar. Em outra, permanecer em silêncio. A pessoa é a mesma, a relação é que mudou.

Edgar e Peter Schein ajudam a compreender por quê. Para eles, liderança é, antes de tudo, um relacionamento: uma relação colaborativa sustentada por compartilhamento de informações, honestidade e confiança.

A organização pode declarar que valoriza segurança psicológica. É a chefia imediata que transforma essa intenção em experiência ou a desmente todos os dias.

No serviço público, essa reflexão ganha ainda mais relevância, sobretudo neste Dia do Servidor Público.

O servidor normalmente não convive com o governador, o prefeito, o presidente de um tribunal ou o dirigente máximo do órgão. Sua experiência concreta com a instituição ocorre, predominantemente, por meio da chefia imediata.

E há uma questão adicional: nem sempre quem assume funções de chefia foi selecionado ou preparado para liderar pessoas.

Conhecimento técnico, confiança, antiguidade ou domínio dos processos podem levar alguém a uma posição gerencial sem que essa pessoa tenha desenvolvido competências para ouvir, comunicar, administrar conflitos e construir confiança.

Por isso, não basta desenvolver a alta administração, repetir valores institucionais ou esperar que o tone at the top percorra sozinho toda a estrutura, é preciso capacitar quem lidera pessoas em todos os níveis da organização.

Liderar exige mais do que conhecimento técnico ou autoridade formal, exige compreender o impacto que uma decisão, uma palavra ou mesmo um silêncio pode produzir sobre outra pessoa.

Se o gestor direto pode impactar a saúde mental mais do que um médico ou terapeuta, desenvolver lideranças deixa de ser uma iniciativa acessória de recursos humanos, passa a ser uma responsabilidade da organização, porque sua capacidade institucional também depende da qualidade de quem lidera pessoas.

O tom pode começar no topo, mas é na liderança mais próxima que ele ganha vida.